【摘要】供应链管理已经发展成为一种先进的管理模式，它不仅带来了新的管理理念，而且为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。本文从钢铁企业实施ERP的背景着手，通过对钢铁企业物流现状的分析，提出了钢铁企业具体实施ERP的策略，阐明了钢铁企业实施ERP的意义。

【关键词】供应链管理  钢铁企业 供应链 企业资源计划

供应链管理的理论主要来源于发达国家，针对我国钢铁企业而言，是要在现有的理论的基础上，不断探索和创新出适合中国钢铁行业的切实可行的理论体系,并使其更加完善并应用于实际生产管理实践。本文将要探讨的是，基于供应链管理的钢铁企业ERP实施问题。

1、基本情况

华菱湘潭钢铁集团有限公司(简称湘钢)是国内大型钢铁联合企业和线材、金属制品重要生产企业之一。主要产品有高速线材、方钢坯、圆管坯、圆钢、高精度碳结圆钢、螺纹钢筋等。2004年产钢335万吨、铁350万吨、钢材315万吨，实现销售收入106亿元、利税17.24亿元、利润12.1亿元，出口钢材60万吨，出口创汇26000万美元。

目前湘钢正抓紧500万吨钢配套建设，进行新一轮结构调整，大力推进普钢向优钢转变，单一线棒材向板材等多领域转变，以深化三项制度改革为突破口，建立和完善了严格管理、高效运转的管理机制；规范投资管理，建立了高效的资金管理运作机制；强化市场开发管理，建立了科技创新机制；以实施ERP项目为重点，致力于企业管理过程的改造与重组，加快企业改革步伐，努力构建集团化管理新模式，向现代企业制度迈进。

2、实施ERP的背景

近十年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变。一方面，国内房地产、汽车、家电等行业的发展大力拉动了钢铁需求，中国加入WTO后给企业带来参与国外市场竞争的更多良机，湘钢正面临着稍纵即逝的大好发展时机；另一方面，市场由卖方转为买方，对钢材的品种和规格需求趋向多样化、对产品的质量和交货期要求越来越高，钢铁产业供应链日益复杂，利润空间日益缩小，给企业经营和管理提出了更高的要求。但湘钢原有的经营与生产管理手段和方式与企业快速发展的要求愈来愈不适应，其存在的问题主要表现在如下六个方面：

⑴企业资源分散，集成程度不高。湘钢传统的经营模式是职能驱动而不是流程驱动，管理职能条块分割，岗位设置繁复，管理层次多、幅度大，造成经营过程中的协调多、汇报多、效率低，缺乏清晰的职责和权力界定，没有建立快速畅通的内部汇报体系和完善的绩效考核体系。

⑵ 财务管理水平不高。财务管理停留于日常结算业务，真正的财务管理与战略支持作用未能充分发挥。由于资金流、物流、信息流没有集成，决策层不能适时掌握财务状况。尤其是数据口径不一造成财务系统数据、帐面与实际状况不相吻合。

⑶ 信息不灵，物流不畅，已成为生产瓶颈。湘钢供应、生产、销售物流量大，运输方式多，运距长，渠道关系复杂。但物流活动和管理职能分散在多个部门，职能分割，部门分散，物流信息收集、分析、处理分散，信息不透明、不畅通、不共享，反馈数据不统一，甚至相互矛盾。因此信息不能很好地指导物流，各个部门相互脱节，各行其是，从而造成供、产、销、运衔接不紧密，运输价格不统一，组织装卸和保证供应难度大，造成厂区道路拥堵，生产秩序混乱，产成品持续高位库存，交货期难以保证，物流成本居高不下；同时物流设施不配套, 铁路、水路、公路的运力不协调，不能充分发挥铁路、水路、公路运输各自的优势和弥补各自的劣势，造成了紧张的物流运力、运能的闲置与浪费。